無責任な上司は、部下の涙を知れ
今回読んだ本：フィードバック入門-耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術／中原 淳
子供のころ、幼稚園児の従兄弟を連れて近所の公園に行こうとしたら、大人に止められた経験がある。「小学生のお前と2人で行くのは危ない。中学生のお姉ちゃんを連れて行け」と。十分従兄弟の面倒をみれるし、判断もできる。自分は大人だ。なぜ姉がいないと行っては行けないのだ。それほどまでに信頼がないのか。
その時、そのように言ったかは定かではないが、そういう心持ちになった、ショックだったのは今でも覚えている。今でこそ、大人が止めた理由も理解できるし、今の自分でもそう言うと思う。子供ながらに傷ついたのだ。
信頼されないと、人は傷つく。
立場上、いろんな人の相談を受ける事があります。先日、次の組織長に推薦された人間から相談を受けた。「他にも組織長になるべき人間はいる。自分でいいのか自信が無い。」彼の組織には同じくらいの年代の人間が数名いて、実は推薦されたのは彼が初めてではなかった。しかしながら、推薦者である、現在の組織長が「彼らはダメだ」という判断で推薦してこなかった（推薦したが辞退された）。その中には、組織長と一番長い付き合いのある人間もいるが、推薦はされなかった。
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・厳しい仕事を任せて、ほとんどフォローしないでほったらかしたりすれば、部下はメンタルをやられて出社拒否を起こしたり、不満を爆発させて逆ギレしたりするだけです。それを見て「最近の若い者は情けない」などと言う上司は、あまりにも無責任です。
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彼らは本当に厳しい仕事をさせられている。だが、組織としてどうあるべきか、リーダーとして、組織を運営するにあたって、どうしていったら良いかという事を、残念ながら彼らは指導されずに育ってきた。指導するべき責任がある組織長は言う。「そういうものは、現場の人間が試行錯誤で、自分で気付き、築いていかないと身にならない」そのセリフは、厳しい仕事を部下にしてもらいながらも、個人の成長や、組織の発展を想い、十分なフォローを行なっている人間の言葉であり、この組織長がそれを言う資格はない、と私は思う。
フォローもなく、厳しい仕事をし、信頼されずにいる部下たちは、傷ついている。深く。
※その他、気になったポイント
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・フィードバックは、次の二つの働きかけを通して、問題を抱えた部下や、能力・成果のあがらない部下の成長を促進することをめざします
１．【情報通知】 たとえ耳の痛いことであっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること （現状を把握し、向き合うことの支援）
２．【立て直し】 部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと （振り返りと、アクションプランづくりの支援
・コーチングに代表されるように、近年の人材育成方法は、相手に「自分の力で気づかせること」を非常に重視しています。しかし、きちんと成長に必要な情報を理解していない部下は、自分で「気づこう」にも限界があります。ビジネスパーソンにもこれと同じことが言えると思います。黙っていても真っ直ぐ飛んでいける、すなわち軌道修正がまったく要らないビジネスパーソンなどいません
・その人の行動のクセ、認識の偏りなどにより、人間の行動は、ひずみやバイアスがかかっています。その中で、真っ直ぐの方向に進んでいくには、自分に関するさまざまな情報を受けながら、すなわちフィードバックをしっかりと受容しながら、それを元に、自分を立て直していかなければなりません。
・ちなみに、フィードバックの良き伝え手になるためには、自らも良き受け手である必要があります。フィードバックを正しく受容できない人は、他人に対して、フィードバックを正しく伝えることはできないからです。
・「若い部下が育たないのは、あなたのせいではありません。過剰に自分自身を責めないでください。それは、 職場環境の変化によって構造として生まれている現象 なのです」
育成が進まないことで、過剰に自分を責めず、まずは、ぜひ、冷静になって事態を見つめましょう。その上で、希望をもって部下を育成しましょう。今、必要なのは、「冷たい頭と熱い心」なのです
・部下育成には、ティーチングが必要な局面も、コーチングが必要な局面も存在するのです。それは「ケースバイケース」なのです。 たとえば、業務経験がまったくない新人に対して、「君はどうすればいいと思う？」などとコーチングの手法を用いて問いかけても、本人の中に蓄積されている業務経験がない状態では、問いに答えようがありません。何もないものの内面を「まさぐって」も、何も出てこないのです。それでも、何か言わないとその場が収まりませんから、そうすると部下は、上司が満足しそうな答えを探して答えるようになります
こうして、部下は、自分の頭で考えずに上司の顔色をうかがう思考停止状態に陥り、伸び悩む。一方、上司は本当に教えたり、言わなければならないことを手控えてしまう。
・「コンフォートゾーン」でいられる〝ぬるま湯〟の仕事を与えても部下が成長しないのは言うまでもありませんが、「パニックゾーン」に陥るような仕事をさせても、部下はなかなか成長しません。あまりに失敗するリスクが高すぎると、よほど強靭なメンタルを持っている人でない限り、悪いことばかりが頭をよぎり、本来の能力を発揮できなくなるからです。 かつては、人材育成の業界では「精神論」や「根性論」が横行し、「部下を成長させるには、二階に上げてハシゴを外せ」といった言説がもてはやされた時代もありましたが、それがうまくいったのは、何もしていないように見せかけて、実は影で手厚いフォローをしてくれるようなマネジャーがいたからです。それも仕事の時間に余裕があったので、そういうマネジャーが存在できていたわけです。
・筆者の研究によれば、職場で人が育つためには、三つの他者からの支援が必要であることがわかりました。大きく分けて「業務支援」「内省支援」「精神支援」の三つです
・ＳＢＩとは、シチュエーション（Situation）、ビヘイビア（Behavior）、インパクト（Impact）の頭文字をとったものです。
・シチュエーション（どのような状況で、どんな状況のときに）
・ビヘイビア（部下のどんな振る舞い・行動が）
・インパクト（周囲やその仕事に対して、どんな影響をもたらしたのか。何がダメだったのか） この三点を具体的に伝えることで、初めて、相手はあなたの言いたいことを理解してくれます。
・もちろん、相手を傷つけるような言い方をしないのは、大前提です。フィードバックは、相手の成長を願い、相手の意志をリスペクト（尊敬）した上で行う必要があるのです。
・焦点をあてるべきは、改善したい相手の行動です。部下の行動を徹底的に「観察」し、「具体的行動」を収集しましょう。
・振り返りを行っていくときのポイントは、部下が自らの姿を客観的に見られるように、 部下自身に自分の過去・現在の状況を「言葉にさせること」 です。今後は上司が「言葉にする」のではありません。むしろ上司は部下に問いかけを行うことで、部下に自分の言葉で語らせることをめざします。
この段階での部下の振り返りのために、マネジャーは具体的には次の三つのポイントについて話してもらうように、導いていきます。それは「 What?（何が起こったのか？）」「 So what?（それは、なぜなのか？）」「 Now what?（これからどうするのか？）」の三つです
・腹をくくってください。 相手から逃げないでください。 しっかりと相手に向き合ってください
・フィードバックとは、 受け入れて、攻めること。 負けて、勝つこと。 なのです。 フィードバックにおいて 「聞くこと」は、「論理のほころび」を待つこと なのです
・管理職のミッションは、あくまで組織と個人を良くすること。私情をはさんで、その権力を振りかざして、相手をギャフンと言わせようなどというのは、明らかにミッションから外れた行為です。もしそんなことを思うような人がいるならば、その人は、初めから、管理職にはしてはいけないんじゃないかと思います
・すべてのフィードバックの起点は、本人がどうなりたいかにある。
・部下自身に「自分のなりたい姿」を、あらかじめ言わせることで、それに近づくための方法を一緒に考えている
