無責任な上司は、部下の涙を知れ
今回読んだ本：フィードバック入門-耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術／中原 淳
子供のころ、幼稚園児の従兄弟を連れて近所の公園に行こうとしたら、大人に止められた経験がある。「小学生のお前と2人で行くのは危ない。中学生のお姉ちゃんを連れて行け」と。十分従兄弟の面倒をみれるし、判断もできる。自分は大人だ。なぜ姉がいないと行っては行けないのだ。それほどまでに信頼がないのか。
その時、そのように言ったかは定かではないが、そういう心持ちになった、ショックだったのは今でも覚えている。今でこそ、大人が止めた理由も理解できるし、今の自分でもそう言うと思う。子供ながらに傷ついたのだ。
信頼されないと、人は傷つく。
立場上、いろんな人の相談を受ける事があります。先日、次の組織長に推薦された人間から相談を受けた。「他にも組織長になるべき人間はいる。自分でいいのか自信が無い。」彼の組織には同じくらいの年代の人間が数名いて、実は推薦されたのは彼が初めてではなかった。しかしながら、推薦者である、現在の組織長が「彼らはダメだ」という判断で推薦してこなかった（推薦したが辞退された）。その中には、組織長と一番長い付き合いのある人間もいるが、推薦はされなかった。
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・厳しい仕事を任せて、ほとんどフォローしないでほったらかしたりすれば、部下はメンタルをやられて出社拒否を起こしたり、不満を爆発させて逆ギレしたりするだけです。それを見て「最近の若い者は情けない」などと言う上司は、あまりにも無責任です。
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彼らは本当に厳しい仕事をさせられている。だが、組織としてどうあるべきか、リーダーとして、組織を運営するにあたって、どうしていったら良いかという事を、残念ながら彼らは指導されずに育ってきた。指導するべき責任がある組織長は言う。「そういうものは、現場の人間が試行錯誤で、自分で気付き、築いていかないと身にならない」そのセリフは、厳しい仕事を部下にしてもらいながらも、個人の成長や、組織の発展を想い、十分なフォローを行なっている人間の言葉であり、この組織長がそれを言う資格はない、と私は思う。
フォローもなく、厳しい仕事をし、信頼されずにいる部下たちは、傷ついている。深く。
※その他、気になったポイント
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・フィードバックは、次の二つの働きかけを通して、問題を抱えた部下や、能力・成果のあがらない部下の成長を促進することをめざします
１．【情報通知】 たとえ耳の痛いことであっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること （現状を把握し、向き合うことの支援）
２．【立て直し】 部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと （振り返りと、アクションプランづくりの支援
・コーチングに代表されるように、近年の人材育成方法は、相手に「自分の力で気づかせること」を非常に重視しています。しかし、きちんと成長に必要な情報を理解していない部下は、自分で「気づこう」にも限界があります。ビジネスパーソンにもこれと同じことが言えると思います。黙っていても真っ直ぐ飛んでいける、すなわち軌道修正がまったく要らないビジネスパーソンなどいません
・その人の行動のクセ、認識の偏りなどにより、人間の行動は、ひずみやバイアスがかかっています。その中で、真っ直ぐの方向に進んでいくには、自分に関するさまざまな情報を受けながら、すなわちフィードバックをしっかりと受容しながら、それを元に、自分を立て直していかなければなりません。
・ちなみに、フィードバックの良き伝え手になるためには、自らも良き受け手である必要があります。フィードバックを正しく受容できない人は、他人に対して、フィードバックを正しく伝えることはできないからです。
・「若い部下が育たないのは、あなたのせいではありません。過剰に自分自身を責めないでください。それは、 職場環境の変化によって構造として生まれている現象 なのです」
育成が進まないことで、過剰に自分を責めず、まずは、ぜひ、冷静になって事態を見つめましょう。その上で、希望をもって部下を育成しましょう。今、必要なのは、「冷たい頭と熱い心」なのです
・部下育成には、ティーチングが必要な局面も、コーチングが必要な局面も存在するのです。それは「ケースバイケース」なのです。 たとえば、業務経験がまったくない新人に対して、「君はどうすればいいと思う？」などとコーチングの手法を用いて問いかけても、本人の中に蓄積されている業務経験がない状態では、問いに答えようがありません。何もないものの内面を「まさぐって」も、何も出てこないのです。それでも、何か言わないとその場が収まりませんから、そうすると部下は、上司が満足しそうな答えを探して答えるようになります
こうして、部下は、自分の頭で考えずに上司の顔色をうかがう思考停止状態に陥り、伸び悩む。一方、上司は本当に教えたり、言わなければならないことを手控えてしまう。
・「コンフォートゾーン」でいられる〝ぬるま湯〟の仕事を与えても部下が成長しないのは言うまでもありませんが、「パニックゾーン」に陥るような仕事をさせても、部下はなかなか成長しません。あまりに失敗するリスクが高すぎると、よほど強靭なメンタルを持っている人でない限り、悪いことばかりが頭をよぎり、本来の能力を発揮できなくなるからです。 かつては、人材育成の業界では「精神論」や「根性論」が横行し、「部下を成長させるには、二階に上げてハシゴを外せ」といった言説がもてはやされた時代もありましたが、それがうまくいったのは、何もしていないように見せかけて、実は影で手厚いフォローをしてくれるようなマネジャーがいたからです。それも仕事の時間に余裕があったので、そういうマネジャーが存在できていたわけです。
・筆者の研究によれば、職場で人が育つためには、三つの他者からの支援が必要であることがわかりました。大きく分けて「業務支援」「内省支援」「精神支援」の三つです
・ＳＢＩとは、シチュエーション（Situation）、ビヘイビア（Behavior）、インパクト（Impact）の頭文字をとったものです。
・シチュエーション（どのような状況で、どんな状況のときに）
・ビヘイビア（部下のどんな振る舞い・行動が）
・インパクト（周囲やその仕事に対して、どんな影響をもたらしたのか。何がダメだったのか） この三点を具体的に伝えることで、初めて、相手はあなたの言いたいことを理解してくれます。
・もちろん、相手を傷つけるような言い方をしないのは、大前提です。フィードバックは、相手の成長を願い、相手の意志をリスペクト（尊敬）した上で行う必要があるのです。
・焦点をあてるべきは、改善したい相手の行動です。部下の行動を徹底的に「観察」し、「具体的行動」を収集しましょう。
・振り返りを行っていくときのポイントは、部下が自らの姿を客観的に見られるように、 部下自身に自分の過去・現在の状況を「言葉にさせること」 です。今後は上司が「言葉にする」のではありません。むしろ上司は部下に問いかけを行うことで、部下に自分の言葉で語らせることをめざします。
この段階での部下の振り返りのために、マネジャーは具体的には次の三つのポイントについて話してもらうように、導いていきます。それは「 What?（何が起こったのか？）」「 So what?（それは、なぜなのか？）」「 Now what?（これからどうするのか？）」の三つです
・腹をくくってください。 相手から逃げないでください。 しっかりと相手に向き合ってください
・フィードバックとは、 受け入れて、攻めること。 負けて、勝つこと。 なのです。 フィードバックにおいて 「聞くこと」は、「論理のほころび」を待つこと なのです
・管理職のミッションは、あくまで組織と個人を良くすること。私情をはさんで、その権力を振りかざして、相手をギャフンと言わせようなどというのは、明らかにミッションから外れた行為です。もしそんなことを思うような人がいるならば、その人は、初めから、管理職にはしてはいけないんじゃないかと思います
・すべてのフィードバックの起点は、本人がどうなりたいかにある。
・部下自身に「自分のなりたい姿」を、あらかじめ言わせることで、それに近づくための方法を一緒に考えている
坊主憎けりゃ袈裟を剥ぎ取って捨てろ
今回読んだ本：本音でいきる 一秒も後悔しない強い生き方／堀江貴文
人の価値観は絶対にイコールにはならないという、そういう宗教に入っています。育ってきた環境が違うから好き嫌いは否めないし、サマーがダメだったり、セロリが主食だったりするわけです。なので、一生分かり合えないなと思える上司とは、効率よく業務を進めるためにも積極的にコミュニケーションをとっていく必要があるわけですが、15分に一度状況報告したり、相手が帰宅準備をしている最中に次の日の業務の相談をはじめたり、（前日飲み会で朝まで飲んでいたのを承知で）朝一打ち合わせをいれたりしていたら、３回くらい転生しないと理解しあえない関係になってしまいました。おかしいなぁ。
「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」という言葉がありますが、袈裟まで憎んでどうする。憎いのは今朝までにしとけ。というのが僕の考えでして、なんならあえて自分も袈裟を被ってレッツダンシングトゥギャザーなわけです。
先日も酒を飲むことに関しては他の追随を許さないタイプの上司に誘われたため、よっしゃこいつはいっちょうやったるか、肝臓のスペアをAmazonで注文だ！くらいの勢いで臨んだわけですが、まぁクソつまんねぇわけですよね。自分の自慢話に始まり、どーでもいい雑な部下いじり。途中で「あれ？なんで袈裟被ってるんだっけ？」とハッと我にかえり、そこで気づいたんですが、酒以外に関しては簡単に他の追随を許しちゃう事が彼の欠点でもあったわけでして、くるぶしレベルの浅さの話をこちらが深ぼっていかないと時間が埋まらないという地獄。結局、被っていた袈裟も脱ぎ捨て帰ってきました。結論、嫌なものは嫌。
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・上司同僚の目が気になって帰れない？ つべこべ言わずに、帰ることだ。
それを繰り返しているうちに、自然と「あいつはそういう奴だ」ということになって、
誰も何も言わなくなる
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そうですね堀江さん。その通りだと思います。
正直、家で料理したり、本読んだりしている方がよっぽど楽しいし、自分のためになる（誤解がないようにいっておくと、信頼・尊敬できる・単純に楽しいと思える人との食事はいつでも行きたいと思っている）。要は自分に嘘をつかずやるべき事をやった上で、やりたい事をやるにはどうしたらいいか（変に我慢する必要はない）という事なのです。
年明け、有言実行をすべく早速年明け一発目の誘いは断った俺偉い。
※その他、気になったポイント
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・どうしたら本音でいきられるようになるの
1. 言い訳しないこと
2. バランスをとろうとしないこと
3. 「自意識」とプライドを捨てること
・職場の関係は「セミドライ」な関係がいいと思っている。仕事として相手には尽くすけれど、互いに寄りかからない距離が一番いい
・上司としてはどうすればよいのだろう？ 部下からの意見が合理的なものであれば、それを取り入れればよいが、部下に迎合するのは間違っている。物事というのは、推進しようという意志を持った決定者がいなければ一歩も進まない。会社でも政治でも、それは同じだ。議論は重要だし、必要ならば徹底的にすべきだが、みんなが納得することを待ち続けて、何かが生まれることはない
・「お互いの価値観が異なっていることがわかる」というのは、とても大事なことだ。なんとなくわかったふりをして終わるのと、たとえ自分の価値観と違っていても、しっかり相手の意見を聞くのとでは、どちらが「相手のことを知る」ことになるだろうか
・「時間がないというのは、「それをはじめると今やっている何かをやめなければならないが、それができない」ということなのだろう。 しかし、世の中はトレードオフだ。時間がないなら、どちらかに決めなければならない。むしろ、「何かをはじめるなら、何かを捨てなければいけない」ということは、当たり前のことだと知っておくことだ。
・この世に、安定した仕事や人間関係など存在しない
・実際には存在しない「世間」などというものを気にする必要はまったくないのだ
・初対面で相手を恐く感じることもあると思う。偉い人だったり、気を使わなければならない相手だったりすると、恐がって、うまく話せなくなってしまう。これも、「プライド」からくるものだ。 「相手に悪く思われたらどうしよう」とか、「アホだと思われたらどうしよう」とか、そう思って話せなくなるのだ「プライド」という名の壁を自分の周りに高く築き、その中に引きこもることで、弱い自分を守ろうとする。言っておくが、そうしていて得られるものはほとんどない
・大事なのは「今済ませられることは、今済ませてしまう」こと
・自分一人でいくら頑張っても改善には限界がある。有益な時間を生み出すためには、積極的に外注を使うべきだ。人に仕事を任せることなしに本当の意味での改善を実現することはできない
・大体、手に入れただけであとは安泰な資格やスキルなどほとんどない。大事なのは、資格やスキルをどうやって活かすか
・何かをする前に勉強をするのではなく、やりたいことをしながら学んでいくことが大事なのだ
・情報を仕入れることは生産性を上げるだけでなく、人生のチャンスを広げ
・日々の習慣として「考えること」を繰り返すこと。スマホが使えなくても、数秒しか時間がなくても、考えることはできる。考えることはなんだっていい
・当たり前に繰り返している日常のルーチンを改善できないか。店で受けたサービスが素晴らしかったのなら、何がよかったのか。ひどかったのなら、どう改善すればいいのか。ニュースで紹介されていた新製品を、仕事上の課題を解決するために使えないか
・情報をインプットし、アウトプットし、「考えること」を繰り返す。ボーッとするのではなく、自分の時間を思考で埋めていくと、ある瞬間に解決策やアイデアがふっと浮かぶようになる。自分の脳を情報と思考で埋めれば、どうでもいいことで悩んでいる暇などなくなってしまうはずだ。
・新しい出会いの場には必ず行くと「決めて」いる。決めたんだから、行く。これは新しいことをする時に共通するが、決めれば「やる」ものだ。 面倒くさいという気持ちが起こったとしてもそんなものは無視すればいい。場所に出向いて、自己紹介をして……というプロセスを進めていくうちに、いつの間にか面倒くさいという気持ちも忘れてしまっている。 たいていの出会いは楽しいものだ。そして、楽しいほうが大事なのだ
・最後に、時間を無駄にしないために、大事なこと。それは、「極限まで忙しくしろ」ということ。限界までやりたいことをやろうとする。そうしてはじめて、時間をどうやって使えばよいのかが見えてくるのである。たいしてすることもないのに、時間を効率化しようというのは、それこそ時間の無駄というものみんな時間を無駄遣いしていないだろうか？時間は有限だ。のんびり長期ビジョンを立てるなんて、まったく時間の無駄でしかない
・お手本となる人は、ネットでもリアルでもどこにでもいる。ちょっとでもいいなと思ったら、ためらうことなく真似をすればい
・面白いことをやっている、自分がやりたいことに近いことをやっている、そういう人の活動をじっくりと観察し、まずは同じことをやってみる。そして、もっと面白くするにはどうすればよいか、もっと労力をかけずにやるにはどうすればよいのかを考え、改善を繰り返す。 ロールモデルになりうる人は活動を積極的に公開しているものだ。コンテンツを丸パクリするのは論外だが、できる人を真似るのは最も早い上達法である
・ビジネスの基本は、もらったお金以上の価値を相手に提供すること。これは仕事以外でも変わらない
・日本の大学のコストパフォーマンスは極めて劣悪である。私立大学なら卒業までに数百万円以上のお金を払いながら、得られるのは大卒の学歴だけ。大学で学んだ知識を活用できている人が、はたしてどれだけいるだろう。Ｆランク程度の大学なら、学歴も役に立たない。大学に数百万円払うくらいなら、自分で動いていろんな体験をこなしたほうがはるかに有意義だ
・自分の人生、なんで人に決められないといけないんですか？ もしくは、人に決められたいんですか
もしも人たらしがドラッカーの「マネジメント」を読んだら（頼むから読んで！！）
今回読んだ本：もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら／岩崎夏海
今の上司は非常に政治力に長けている。というか、人たらしである。酒で仕事をとってくる非常に旧世代のタイプの仕事のやり方。別にそれそのものを否定するつもりはないが、技術職である我々の技術には目を向けず、酒の力で人脈を形成し、それによって売り上げにつなげるビジネススタイルでやってきたいまである。人は育ってないし、ビジネスモデル１本なのでリスクも高い高い。そんな状態で「あとよろしく」的な感じで組織を引き継いだわけで。きっつー。
先日この上司と、執行役員と飲みにいく機会あり、そこで執行役が「GRIT読んだかね？あれは読むべきだよ」と勧められたのですが（私は当然読んでた。神崎さんの訳は非常に読みやすい！）、GRITよりも、目の前のこいつに「もしドラ」読ませた方がいーんじゃねーかと思った次第です。
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人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。根本的な素質が必要である。真摯さである。
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そんな上司の行動例がこちら
・仕事の連絡はタイムリーにしない
・朝令暮改は当たり前
・それによって周りの人間の予定が狂っても、ゴメンの一言もない
・事実を隠す（非常に身近な人間にも）
・キャバクラで値切る
・ホテルのキャンセル料を踏み倒す
・飲み歩いてホテルにAM３時にチェックインして、滞在時間が少ないからと値切り交渉する
“真摯さ”ってなにかね！？
ああはなるまい。と日々観察させていただいております。
※その他、気になったポイント
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* うまくいっている組織には、必ず独りは、手をとって助けもせず、人付き合いもよくないボスがいる。この種のボスは、とっつきにくく気難しく、わがままなくせ に、しばしば誰よりも多くの人を育てる。好かれている者よりも尊敬を集める。一流の仕事を要求し、自らにも要求する。基準を高く定め、それを守ることを期 待する。何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。
* 「顧客は誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。
* 顧客の要望に応える＝企業の使命
* 企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業の二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。
* 専門家が自らのアウトプットを他の人間の仕事と統合するうえで頼りにすべき者がマネジャーである。専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要と する。マネジャーは専門家のボスではない。道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。逆に専門家は、マネジャーの上司となりうるし、上司となら なければならない。教師であり教育者でなければならない。
* 消費者運動が起業に要求しているものこそ、まさにマーケティングである。それは企業に対し、顧客の要求、現実、価値からスタートせよと要求する。
* 人 のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。人とは、費用であり、脅威 である。しかし人は、これらのことのゆえに雇われるのではない。人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである。組織の目的は、人の強みを生産に結 びつけ、人の弱みを中和することにある。
* 仕事を生産的なものにするには、四つのものが必要である。すなわち、
1. 分析である。仕事に必要な作業と手順と道具を知らなければならない。
2. 総合である。作業を集めプロセスとして編成しなければならない。
3. 管理である。仕事のプロセスのなかに、方向づけ、質と量、基準と例外についての管理手段を組み込まなければならない。
4. 道具である。
* 自己目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。自己管理は強い動機づけをもたらす。適当にこなすのでなく、最善を 尽くす願望を起こさせる。したがって自己目標管理は、たとえマネジメント全体の方向付けを図り活動の統一性を実現するうえでは必要でないとしても、自己管 理を可能とするうえで必要とされる。
* 働き甲斐を与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。
* 自らや作業者集団の職務の設計に責任を持たせることが成功するのは、彼らが唯一の専門家である分野において、彼らの知識と経験が生かされるからである。
* 企業の第二の機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生み出すことである。経済的な財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを提供しなければならない。企業そのものは、より大きくなる必要はないが、つねによりよくならなければならない。
* イノベーションの戦略の一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである。イノベーションを行う組織は、機能を守るために時間と資源を使わない。機能を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。
* マネジメントは自らの組織をして社会に貢献させるうえで三つの役割がある。それら三つの役割は、異質ではあるが同じように重要である。
1. 自らの役割に特有の使命を果たす。マネジメントは、組織に特有の使命、すなわちそれぞれの目的を果たすために存在する。
2. 仕事を通じて働く人たちを生かす。現代社会においては、組織こそ、一人ひとりの人間にとって、生計の糧、社会的な地位、コミュニティとの絆を手にし、自己実現を図る手段である。当然、働く人を生かすことが重要な意味を持つ。
3. 自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。マネジメントには、自らの組織が社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題の解決に貢献する役割がある。
* そのような正統性の根拠はひとつしかない。すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。これが組織の目的である。したがって、マネジメントの権限の 基盤となる正統性である。組織とは、個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、何らかの貢献を行わせ、自己実現さ せるための手段である。
* あらゆる組織が事なかれ主義の誘惑にさらされる。だが、組織の健全さとは、高度の基準の要求である。自己目標管理が必要とされるのも、高度の基準が必要だからである。
* 成果とは何かを理解しなければならない。成果とは百発百中のことではない。百発百中は曲芸である。成果とは長期のものである。すなわち、間違いや失敗をしな いものを信用してはならないということである。それは、見せかけか、無難なこと、下らないことにしか手をつけない者である。成果とは打率である。弱みがな いことを評価してはならない。そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。人は、優れているほど多くの間違いをおかす。優れているほど新しいことを 試みる。
* トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさないければならない。チームは単純ではない。仲のよさだけではうまく機能しない。人間関係に関わり無く、トップマネジメント・チームは機能しなければならない。
1. トップマネジメントのメンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなければならない。
2. トップマネジメントのメンバーは、自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない。直ちに担当のメンバーに回さなければならない。
3. トップマネジメントのメンバーは、仲良くする必要はない。尊敬しあう必要もない。ただし、攻撃し合ってはならない。会議室の外で、互いのことをとやかく言ったり、批判したり、けなしたりしてはならない。ほめあうことさえしないほうがよい。
4. トップマネマネジメントは委員会ではない。チームである。チームにはキャプテンがいる。キャプテンは、ボスではなくリーダである。キャプテンの役割の重さは多様である。
* 組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという最大規模の限界がある。
* 市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である。
* 真摯さを絶対視して、初めてまともな組織といえる。それはまず、人事に関わる決定において象徴的に表れる。真摯さは、とってつけるわけにはいかない。既に見 につけていなければならない。ごまかしがきかない。ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかは、二，三週間でわかる。無知や無能、態度の悪 さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのようなものをマネジャーに選ぶことを許さない。
* マネジャーたるものは、上は社長から下は職長や事務主任にいたるまで、明確な目標を必要とする。目標がなければ混乱する。目標は自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。
* これらマーケティングに関わる目標については、すでに多くの文献がある。しかしいずれも、これらの目標が、実は次の二つの基本的な意思決定の後でなければ設定できないことを十分強調していない。すなわち、集中の目標と市場地位の目標である。
* 古代の偉大な科学者アルキメデスは、「立つ場所を与えてくれれば世界を持ち上げてみせる」といった。アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野であ る。集中することによって、初めて世界を持ち上げることができる。したがって、集中の目標は、基本中の基本というべき重要な意思決定である。
（顔で）にこにこ（心で）ぷん
今回読んだ本：ヤクザ式 相手を制す最強の「怒り方」／向井谷 匡史
親と上司は選べないと言いますが、親は、自分を構成している一要素であり、
同じ環境で寝食を共にする関係である以上、絶対的に客観的には見れない。
親の教育・指導に問題があろうが、それは家庭という社会の中でのある種
のルールであり、それが正しいかどうかはわからず、異常なまでの違和感
が思春期を支配するのです。
一方、上司。たまたま同じ会社で、たまたま先に出世して、たまたま所属が
一緒になっただけの関係。ほんでもって、自分もいい大人なので、ある程度
客観的に相手を観察できるわけでですが、ここで目の当たりにする現実、
これが酷い。ある意味、思春期の違和感なんて比じゃないくらいの絶望感。
私「先週申請した書類が未だに承認待ちになってます。早く承認してください。」
上司「ええ？承認依頼？気づかなかったなぁ。。なんでわからなかったんだろう。」
私「承認をお願いします。」
上司「先週のいつだよ！急ぎの時は、口頭で言えよ！」
私「承認依頼があった場合、システムからメールで通知来ませんか？」
上司「ええ？来てたかなぁ？たくさんあるから読めないよ。」
私「（依頼メールの意味ねぇ！メール見てないんだったら）急ぎじゃなくても、
口頭で依頼しますね。毎回。」
上司「毎回はいいよ。。。」
私「さようですか（じゃぁメールみろよ！！！！）」
「アンガーコントロールなんて、ていのいい“我慢大会”だろ。」と思っていましたが
本気で考えないとやばそうです。
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理不尽な怒りをかわすヤクザ式反撃法
・上司が問答無用で部下を怒鳴りつけるのは、部下の失敗によって、自分の
立場がなくなるからだが、それは口にできない。この心理を知れば、上司
も可愛いものではないか、叱責されたら怒るのではなく、上司を手玉に取る
つもりで自作自演を楽しめばよいのだ。
ワンマン上司には「ムッとした顔」を見せろ
・ワンマンは完璧主義が多い。だから仕事を完璧に仕上げようとすれば、
部下に過大な能力と努力を要求する。だが、上司自身、過大な要求で
あることはわかっているのだ。わかっているから、怒鳴りつけて萎縮
されると余計に腹が立つ。萎縮するのではなく、ドラマの半沢直樹ではないが、
ムッとして刃向かってくるくらいの部下にが欲しいのだ。そういう部下で
あってこそ、（おっ、こいつ、頼りになるぞ）と快く思うものなのだ。
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ムカつく上司が「なんだかいい気分」になるのは癪にさわるが、
「今この瞬間、上司に皮肉を言い返すこと」がゴールではないので、
私の思い通りに動いてくれればいいだけなのだ。そのためならば、
うまくやるよ。
（美輪明宏さんが「給料は我慢代」と言っていたが、ほんとだなぁ）
※他にも実生活で活用できそうなポイント
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虎の威を借る狐を追い払う
・「虎の威」を引き剥がせば、貧相な狐なのだ。そしてーここがポイントー
力関係というのは、ここぞというときにケツをまくることで、いとも簡単に
逆転してしまうということである。怒りは「ここぞ」という好機を狙って
爆発させてこそ、「倍返し」の効果を発揮するのだ。
知ったかぶり人間を黙らせる方法
・知ったかぶり人間は、表社会にも少なくない。会話に割り込み、得意に
なって話すのを聞いていると腹が立ってくる。しかも、知ったかぶり
とは知らず、居合わせた人が感心でもすればギャフンと言わせたくなる。
だが、そこで皮肉を言ったり批判したりすれば、知ったかぶりはムキになる。
居合わせた人は事情を知らないため、皮肉や批判を口にした方が悪役に見えることになる。
「正論」を持ち出し、一気に形勢逆転
・「よっしゃ、わかった。そっちがケツ持つ（責任を取る）いうことでえんんやな」
こんな念押しをして言質を取ろうとする。
「い、いや・・・」
と言いよどむようなら、
「ケツも持てんもんが黙っとらんかい」
・ライバル営業マンから「この企画が失敗した時、責任は誰が取るんだ」と
迫られた彼は、怒りをあらわしつつも、言質を取られる事なく、
こう切り返したのだ。「さっきから失敗の事ばかり言っているが、
いま我々が論議すべきは、成功を確実なものにするために何がたりないか、
ということではないのか」
一発かましてから、出席者の面々に向かって、
「失敗を前提にした責任論に何の意味があるのか。論議は成功へのプロセスを
テーマにすべきだと思いますが、いかがでしょうか」言質を取りにきたら
論点をズラし、「正論」に持っていく。
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景色が変われば、感じ方が変わる。
今回読んだ本：そなえ／野村克也
その昔、私のメンターが「君はまず、本を読め」と勧めてくれました。私の了見の狭さを見兼ねて、先ずは広くいろんな事を知る、考えるきっかけを持ちなさい。という意味でした。そう言われ、最初に何を買ったのか、それを読んでどう感じたのかは覚えていませんが、結果的に読書にハマり、いろいろ読み漁るうちに「野村克也」の著書に出会い、衝撃を受けました。心の持ちようが変わりました。考え方や行動が（少しは）変わりました。人生を変えてくれました。私の中での「野村克也」は「野村監督」ではなく「野村師匠」です。基本的に野村克也の本で出てくるキーワードや根底にある考え方は一緒。ただ、この本はそれらのエッセンスがわかりやすくまとめられているので、野村克也入門書としては良書です。
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心が変われば態度が変わる、
態度が変われば行動が変わる
行動が変われば習慣が変わる
習慣が変われば人格が変わる
人格が変われば運命が変わる
運命が変われば人生が変わる
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本の一節にこういう記載があります。もとは、ヒンズー教の教えにある言葉だそうですが、野村さんは、この記載の中で、ミドルエイジに向けて技術的進歩を目指す前に、まず人間的成長を目指しなさい（逆を言えば、人間的な成長がなければ、技術的進歩はない）と言っています。この一節は人間が成長するプロセス・段階そのものだと思います。ただし、いずれも受動的。この一節を読んだ時に「心を変えるのが難しいのに！どうやって心を変えればいいんだ！」と悩みました。心を変えるため、いろいろ試しました。目指すべきメンターの真似をしてみる（メンターが言いそうなことを、言いそうなタイミング、モノマネをしてみる）、いつもの自分と真逆の心持ちですごす、あえて考えない。などなど。いろいろ試していくうちに一つの真理が見えてきました。
「景色が変われば、感じ方が変わる。」
立場や環境が変われば、自ずと見える範囲が変わるし、周りからのコミュニケーションの取り方（取られ方）が変わってくることに気がつきました。そう。能動的に環境を変えると、心が変わるんです（心が変われば態度が変わり、、、）。自分は運良くメンターをはじめ、いろんな方の協力のもと仕事やプライベートでの立ち位置を変えていただいたお陰で、いろんなことが見えるようになってきました（間違いなく人生も変わりました）。話は変わって、世の中の偏見の一例として「結婚してないから、ダメだ」「子供を育てたことがないから一人前じゃない」といった話を聞くことがありますが、私の考えは少し違っていて「結婚したからこそ、子供を育てたからこそ、実体験として理解できることがある。」良い悪いではなく、そういった環境や責任ある立場になった時に、何が見えているのかをちゃんと感じ取れることが大事だと思います（親になっても、自分が親である認識がない人がいるように）。結婚しろ、子供を育てろという話ではないですが、自分を変えたくば、自ら環境を変えることが一番の近道である。というそういうお話です。
※野村沙知代さんのご冥福をお祈りいたします。
その他、読んでいて気になったキーワード
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■Chapter1 人間的成長なくして技術的進歩なし
＋技術を磨く前に人間を磨け
・「人のためになってこそ人間、他人があってこその自分」
・人生と仕事は切り離して考えることはできないのであり、ともすれば、いくら技術を磨いても、考え方、取り組み方が変わらなくては、進歩することもないのである。
＋よい仕事をするためには人生観を確立せよ
・仕事とは生きるための手段であり、人生を生きること自体が目標
・仕事の中だけで認められてもしょうがない。一般社会の中で認められることが大切。そのためには、しっかりした人生観を確立しなくてはならない。
＋褒められているうちは半人前と自覚せよ
・「人間は、無視・賞賛・非難の順で試される」
・「今に見てろよ」「絶対に見返してやる！」と強く思い、「どうして叱られたのだろう」「何がいけなかったのだろう。何が足りなかったのだろう」と自問自答できる人間は、絶対に伸びる。
＋評価とは他人が下すものである
・その人間の価値、評価というものは、自分ではなく、他人が決めるのである。他人が下した評価こそが正しい。
・チームの中心を担うような選手には、「チームの鑑」、つまりすべての面で他の選手の手本となることが求められる。
＋なぜ茶髪とヒゲはダメなのか
・仕事に対する姿勢、覚悟というものは、まず見た目に表れる
・しっかりした仕事をしていれば、見た目で目立つ必要はない。
・弱いチームは規律が甘い。乱れている。
・自分だけが思い込んでいることは、個性でもなんでもなく、ただの独りよがりにすぎない。
＋言葉を身につけよ
・自分が無知であることを自覚し、あらゆることにアンテナを張り巡らせておく。
・じつはたくさんのことを知らないと、自分が無知であることを自覚できない。（だから本を読み、人の話を聞くことが大切）
＋難しさを知らなければ、真の優しさにはたどり着けない
・やさしい道と難しい道があったら、あえて難しい道を選べ
■Chapter2 「失敗」と書いて「せいちょう（成長）」と読む
＋結果よりプロセスを大切にせよ
・プロフェッショナルのプロとは、プロセスのプロ
・一に準備、二に準備
・備えあれば憂いなし
＋一にこだわれ
＋人間の最大の悪、それは「鈍感」である
・鋭い感性をもたない人間は、少なくとも持とうとしない人間は、絶対に一流にはなれない
＋メモをつけよ
・メモすることが癖になると「感じること」も癖になる
・メモは連想を呼び、さらに想像（創造）力を刺激する
＋「失敗」と書いて「せいちょう（成長）」と読む
・結果に至るプロセスが正しければ、それでいい。つぎはぎが成功する確率のほうが、高いはずだ。
・勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし
＋勝利の女神は言い訳を最も嫌う
・言い訳をする選手は伸びた試しがない。
・言い訳は進歩の敵
＋固定観念は悪先入観は罪
・断じて敢行すれば、鬼神も之を避く
決意を持って望めば、鬼神もおそれて避ける都いう意味。固定観念と先入観を排し、勇気を持ってチャレンジしないことには、何も得られないし、成長もしない。
■Chapter3 満は損を招き、謙は益を受く
＋満足は最大の敵
・満足は成長への最大の足かせ
・もうダメだではなく、まだダメだ
＋新到三年、皓歯を見せず
・何をするにしても、少なくとも三年間は白い歯を見せることなく、歯を食いしばって、無我夢中で取り組みなさい
・自分は一人前になった そんな風に感じた時ほど、落とし穴にはまりやすい
＋明確な目標が意欲を引き出し、意欲が潜在能力を刺激する
・「こうなりたい」「これがしたい」という目標こそが、人間の意欲を引き出す源泉となる
・すすむとき上を向いて進め、暮らす時はしたを向いて暮らせ
＋つねに問題意識を持つ習慣をつけ、指示待ち族になるな
・指示を待つのではなく、みずから能動的に課題に取り組むようにならなければならない。それができないと一定以上のレベルをこえることは不可能
・何事にも興味をもてば、かなら新たな発見がある。
＋努力しなければとおもっているうちは本物ではない
・当たり前のことを当たり前にするのがプロ
＋進歩とは変わること。変わる勇気を持て
・起用さと柔軟性を併せ持ち、変わることを厭わない。良いと思ったことは何でも試して見て、うまくいけば、素直に取り言えれた。
■Chapter4 おのれを知り、徹せよ
＋己を知る
・自分を知れば、おのずと自分位足りないこと、しなければならないことがわかり、自分を活かす方法、場所もわかる
・自分が長所だとおもっていることが、必ずしもそうでないことは意外と多い。
＋上司の意識を刺激することで戦いにかつ
・戦う場所は与えられるものではなく、奪い取るもの。
＋何事も徹せよ
・個々の力の和＝チームの力ではなく、個々の力の積＝チーム力になる
・主役は脇役が仕事をまっとうするからこそ力を発揮できるし、脇役もまた主役がいることでより大きなやりがいを感じることができる。どちらが欠けても組織は機能しないのだ。
＋つねに自問自答を繰り返し、正しい努力をせよ
・自分は正しい努力をしているのか、毎日自分に問いかけろ
・鈍感な人間は、自分が間違った努力をしていることに気づかない。
・「知識は力なり」という言葉も、間違った努力をしないための格言となる
＋和して同ぜず
・人と同じことをして満足しているようでは、ろくな仕事はできない
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グラップラー刃牙から読み解く方法序説
「そんなふうに考えていた時期が俺にもありました」（バキ25巻より）
これは、大擂台賽での「範 海王」対「マホメド・アライJr.」戦を観戦していた、主人公・範馬刃牙が言った有名なセリフです。範の「蹴り技が無いからボクシングは不完全」とする指摘に対して、寂海王が刃牙に対して「彼の説を支持するか」と尋ねたところ「以前はそう考えていた」と、過去の自分を客観かつ冷静に捉え、現在の自身の見解を述べた訳です。こう述べた背景には実は伏線があります。刃牙は幼年期にボクサーに敗北しています。ボクサー達に「グラブをハメる、蹴り技が無い、組み技が無い、投げ技が無い、極め技がない、以上の理由で君らは闘技者として不完全だッ」と言い放った後、彼はジュニアウェルター級チャンピオンである、ユリー・チャコフスキーに敗北するのです。その後のこのセリフ。（実際に蹴り技があるかどうかはおいておいて）彼はこの敗北から、ボクシング、ボクサーという生き物の捉え方を大きく変えたのでしょう。自身をより高みに向けるため（地上最強の生物と謳われる実父よりも強くあるために）、自分に課題を科し、ボクサーを攻略しようとしたが敗れた。そこか得られる反省、利点は、決してボクシングの試合を観戦し、分析する事では得られない重要な経験になった。
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いたるところで目の前に現れる事柄について反省を加え、そこから何らかの利点をひきだすことだ。というのは、各人が自分に重大な関わりのあることについてなす推論では、判断を誤ればたちまちその結果によって罰を受けるはずなので、文字の学問をする学者が書斎でめぐらす空疎な思弁についての推論よりも、はるかに多くの真理を見つけ出せる
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デカルトもまさしく同じ事を言っていました。
関心を持ち、想像を巡らし、（失敗も含め）経験する事で、多くの真理が見つけ出せる。経験もせず、さして関心も持たずに事の真理は見つけ出せない。先ずは強く興味を持つこと。これが事の真理に近づく第一歩でしょうか。
戦場カメラマンは1日にして成らず
今回読んだ本：戦場カメラマンの仕事術／渡部陽一
おっとりとした喋り方。戦場カメラマンなんてのは、テレビ向けのキャラクターであって、本当はちがうんでしょう。と思っていたし、仕事術といっても、テレビ出演で忙しい毎日をどう過ごすかというノウハウ本だと思って手に取ってみたら違ってた。この人はガチである。
戦争というルール無用の世界。『厳しい』という言葉ですら厳しさを表現できないであろう世界で、真実を伝えるジャーナリストという仕事をする事は、どんなに小さく見積もっても、私の仕事とは比較にならないだろうけど、過酷な状況下での「仕事に対する姿勢・考え方」を学ぶために読んでみた。そこにヒントがあった。
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そうやって信頼できるガイドさんと出会えたら、いつでもコネクトできるように取材が終わっても連絡を欠かさない。ガイドさんさえ押さえておけば、いい運転手さんや通訳の方も、チームに引っ張ってくることができます。
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どんな状況になっても対応できるような、先を見越したチームづくりを心掛けるようにしたのです。そういう状況変化が激しい環境で重要なのは１回の取材のためではなく、来年、再来年と長いビジョンを持ってチームを維持することが必要だということ。
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そのためには日頃からよいチームを作るために種をまき、芽吹くまでじっくり温めなければなりません。
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マメであることは力です。これは市井の方々だけではなくて、外交官であったり取材許可をくれる内務省の役人であったり、外務省のインビテーションレター（招聘理由書）をくれる人にも通用します。マメに連絡をとると、これまで決して許可証を出さなかった鉄壁もいつか瓦解するんですね。
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仕事は1度や2度現場に赴いて終わりではない。自分がジャーナリストであり、現場から真実を伝え続けるためには、それをサポートしてくれるチームや、その周りの人達、環境に気遣い、関係性を持続するための行動が必要。という事を言わんとしているとおもいました。
私の仕事に置き換えて考えた時、どう感じたか。例えば一つのプロジェクトでもそこには、いろんな関係性があります。自前のリソースだけではなりたちませんので、協力会社との関係性重要になってきます。我々に発注してくださる会社、その組織との関係性も重要ですし、組織再編があれば、昨日まで敵対する関係性だった人達が明日には支援しないといけない人達に変わります。この先、組織の流れ、自分の仕事の立場や組織づくりを考え、平素から、マメに連絡をとり関係性を保つことが、今の仕事にとって大事なことの一つであると感じました。
とりあえず、明日あの人に連絡してみよう。
